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发改舆情

工地坍塌事件背后:碧桂园5000亿高周转之困

发表时间:2018-08-03    作者:     来源: 21世界经济报道

    房地产的高周转困局

  今年,新房的质量正在面临严峻的考验。这边厢,在两年前销售频创新高的房企,今年密集进入交房阶段,武汉、成都、南京等地频繁爆发质量维权事件;那边厢,碧桂园上海奉贤6·24事故,被认定为一起生产安全责任事故,施工单位任意压缩工期,是导致事故的一个间接原因。舆论纷纷将弊端指向高周转。2018年是一个不同寻常的年份。尽管房地产市场四面楚歌,但这无碍品牌房企规模冲刺,行业的规模增速平均达到41.9%。在背后支撑这一“大跃进式”增长的“法宝”正是高周转。在规模即生产力的当下,房企痴迷于高周转并不难理解。然而,周转速度过快会提高出现质量风险的概率,跑得快还要跑得稳。

  尽管碧桂园等房企始终认为,质量问题不是高周转的问题。但这些质量问题频繁爆发至少说明,对于牵涉诸多复杂流程的房地产而言,高周转不是战无不胜的法宝。这是对房地产全行业敲醒了警钟。(林虹)

  导读

  工地问题反映出,碧桂园在管理上仍有一定缺陷。在区域、项目增多带来的管理半径加大情况下,如何平衡规模和品质、规模和安全、规模和环保的关系,成为管理层的新考验。“这不光是碧桂园面临的问题,也应给追求规模导向的房地产行业带来思考。”

  迈入5000亿门槛后的碧桂园,就像一匹野马,不仅停不下来,似乎还有脱缰的危险。

  8月1日下午,位于江苏启东经济开发区的“碧桂园·大名府”项目工地发生火灾事故,火势最终得到控制,无人员伤亡。这是最近40天内,碧桂园项目工地发生的第四起安全事故。

  近几年,碧桂园的销售业绩高速增长,2017年实现合同销售金额约5508亿元,规模居行业之首。除了三四线楼市火爆外,碧桂园的跟投制度和高周转策略,也被认为是重要原因。其中,碧桂园在三四五线城市奉行的“456”(4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转)原则,被业界视为高周转的极致。

  进入2018年,碧桂园似乎对周转节奏仍不满意。据21世纪经济报道记者了解,4月份公司在一周之内连发三份内部文件,要求提高三四五线城市项目的周转速度、报建速度、供货速度。“摘牌即开工”、“三个月开盘”等做法被鼓励。

  事故发生后,碧桂园内部均采取了紧急处理措施。但在很多从业者眼中,高周转被视为工地事故频发的内在原因。对周转速度的极致追求,容易使正常工期被压缩,质量、安全、环保等基本要求就很难兼顾。近年来,碧桂园项目在建设阶段屡屡遭遇行政处罚,涉及证照不全、安全隐患、环评未达标、超时施工、噪声扰民等问题。截至记者发稿时,碧桂园尚未对工地事故及高周转问题做出正面回应。

  “战斗状态”

  碧桂园的“456原则”,并不是今年才提出。21世纪经济报道记者获悉,在2016年《碧桂园集团进度计划管理办法》(以下简称《办法》)中,就对三四五线城市的新项目提出“456”的要求,一二线城市的新项目参照几种情形的最短工期确定。

  到2018年,碧桂园对三四五线城市项目的“456”要求并未改变,对一二线城市项目则提出“678”的具体要求——6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。

  该《办法》是指导碧桂园项目运作的重要文件,每年修订一次。按照要求,碧桂园对项目运营实施多级节点管控。项目主项计划分为里程碑节点、一级节点、二级节点、三级节点,专项计划则安排了专项节点。

  碧桂园对每个项目设置8个里程碑节点,分别是规划设计方案确定、土地获取、开工、工程规划许可证、展示区开放、开售、竣工验收及备案、交楼联合验收。如果把其他4类节点算上,每个项目的运营节点可达近200个,内容可细化至产品研发、项目建设、示范区开放、售价制定、广告制作……各个层面。

  21世纪经济报道记者对比2016年和2018年的《办法》发现,对高周转的基本要求和主要内容较为一致。但在今年的要求中,仍比两年前有着明显的变化。

  首先,在计划的制定与调整方面,限制条件有所增多;如果计划需要调整,也须满足更多的前提条件。对于未按期完成计划制定的,惩罚措施也更为详细。

  其次,在节点管控方面,2016年的里程碑节点和一级节点都由集团管控,二级节点由区域管控,三级节点和专项节点由项目管控;到2018年,里程碑节点仍由集团管控,其余4个节点都由区域管控,并自行考核。

  第三,在奖罚分配原则上,2016年,碧桂园项目总经理或项目第一负责人奖罚金额不低于总奖罚额的50%;区域总裁不参与奖罚。到2018年,分配原则细化为:区域总裁5%、大运营组长10%、区域运营管理部10%、区域大运营5%、片区(城市)执行总裁5%、项目总经理35%、项目团队30%。

  有房企人士向21世纪经济报道记者解读上述变化:第一点说明更强调项目计划的严肃性,且更加要求执行力;第二点说明在流程管控中,总部将更多权限下放到区域公司;在第三点中,奖罚分配从主要由项目承担,变为区域和项目共同承担,更加强化了区域和项目的“共同体”性质。

  碧桂园实施“总部—区域—项目”的三级管控。前述房企人士认为,下放权限、强化区域和项目的联系,看似弱化了总部权力,实则强化了公司的执行力。

  今年年初,碧桂园还发文强化跟投制度,让更多的员工参与其中。在上述人士看来,这几种做法的目的异曲同工,即将公司各层级的核心员工绑定起来,并使公司的执行力和战斗力得到空前强化。“碧桂园进入了战斗状态。”他如此形容。

  高周转的逻辑

  碧桂园进入“战斗状态”,事出有因。

  年报显示,2017年,碧桂园的现金及银行存款、经营性现金流分别为1484亿元和240.8亿元,另有2485.1亿元银行贷款额度尚未使用。但同期,碧桂园的总负债为9330.57亿元,比2016年增长了近一倍,公司负债率也达到88.89%。

  对于一个扩张中的企业来说,出现高负债并不意外。但相比其他大型房企,碧桂园更难以承受这种风险。

  财经评论员严跃进向21世纪经济报道记者表示,碧桂园的项目众多,常有多个项目同时开工,占用的资金量较大;同时其大多数项目又位于三四线城市。随着楼市调控政策的下沉和棚改货币化的退潮,这些区域的热度难以延续。这两个因素决定了,碧桂园面临的市场风险更为集中,资金压力也不容忽视。

  因此,进一步加快周转率,成为碧桂园的必然选择。高周转通常意味着更短的开发周期、更快的资金回笼速度和扩张节奏。

  由于能提高资金使用效率、降低资金成本,高周转一度被房地产业奉为圭臬。前几年,万科、恒大、龙湖、万达等大型房企都曾鼓吹过高周转。近年来,高周转虽不再被挂在嘴边,但已经内化为大型房企的一项核心竞争力,并成为对抗楼市调控政策的一剂“良药”。

  兰德咨询总裁宋延庆向21世纪经济报道记者表示,随着市场竞争越发激烈,行业平均利润率的总体下滑趋势非常明显。同时,在“去杠杆”政策导向下,企业又必须控制、不能过度放大杠杆。因此,要提高收益率,最可行的方式是提高周转率。

  被压缩的工期

  房地产开发有着复杂又细分的流程,做到高周转并不容易。宋延庆表示,高周转不仅要求企业有卓越的组织能力和管理水平,成熟的产品线规划,还需要与政府部门有顺畅的沟通,与各级供应商有长期合作关系。

  前述房企人士向21世纪经济报道记者表示,以开工为例,实现开工需要编制可行性报告,获得环评意见、规划意见、消防设计审查意见、树木罚移许可证、资金证明,等等,流程可达数十个,涉及多个政府部门。按照常规做法,走完上述流程至少需要两个月。

  而根据碧桂园的节点要求,在获取土地的次日,即实现开工。“这可能是与政府部门有着良好的合作关系,被给予了‘一站式服务’。”上述人士表示。

  通过设置节点来督促进度,是行业的惯常做法。“每个项目通常有100多个节点,按照6个月资金周转周期来算,相当于平均每天都要完成一个节点。”碧桂园山东某项目相关负责人向21世纪经济报道记者表示,有时一天要完成多个节点。他承认,这种节奏确实非常紧张。

  近年来,碧桂园项目在建设阶段屡遭行政处罚。仅2018年,就有多起案例被曝光。

而在2014年,碧桂园曾在湖南浏阳爆出“假竣工”现象。当地住建部门此后发函承认,之前发出的竣工手续,是为了配合碧桂园总公司内部考核而发出的假手续,应属无效。而且项目存在质量问题。

  宋延庆表示,不能将高周转和质量问题、工地安全问题完全划等号,“但走极端、搞‘大跃进’肯定不行。”宋延庆说,“我们多次推算,设计周期最短也得30天;售楼处从开工到开放,最短也得70天。这些流程不能被无限制地压缩。”

  严跃进认为,工地问题反映出,碧桂园在管理上仍有一定缺陷。在区域、项目增多带来的管理半径加大情况下,如何平衡规模和品质、规模和安全、规模和环保的关系,成为管理层的新考验。

  他还表示,在楼市调控不断加剧的情况下,碧桂园的产品策略、开发模式、区域布局等,都需要反思。“这不光是碧桂园面临的问题,也应给追求规模导向的房地产行业带来思考。

责任编辑:陈青青


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